CHƯƠNG 39. 8 PHÓ TỔNG VÀ 16 GIÁM ĐỐC

Tầng chuyển hóa: Chiến lược → Chuyên môn → Quy trình

1. Từ định hướng đến năng lực thực thi

Trong một doanh nghiệp xây dựng có quy mô lớn, chiến lược chỉ thực sự có giá trị khi được chuyển hóa thành những năng lực cụ thể, những công việc có người chịu trách nhiệm và những quy trình có thể vận hành ổn định.

Chủ tịch xác lập tầm nhìn, chiến lược, văn hóa và sự ổn định. Hai Phó Chủ tịch điều phối các trụ cột hoạt động. Bốn Tổng Giám đốc phụ trách bốn chiến tuyến: Design, Construction, Circular Economy và Technology.

Nhưng ngay cả khi bốn chiến tuyến đã được xác lập, doanh nghiệp vẫn cần một tầng tổ chức có khả năng biến định hướng lớn thành các chương trình chuyên môn, rồi chuyển những chương trình ấy thành công việc cụ thể.

Đó là vai trò của tám Phó Tổng Giám đốc và mười sáu Giám đốc.

Nếu bốn Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm về sức mạnh của từng chiến tuyến, tám Phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ chia chiến tuyến thành những lĩnh vực điều hành đủ rõ ràng. Mười sáu Giám đốc tiếp tục chuyển các lĩnh vực ấy thành những bộ phận chuyên môn có chức năng, nhân sự, quy trình và kết quả đầu ra xác định.

Đây không đơn thuần là việc bổ sung các cấp quản lý. Đây là quá trình thiết kế một cơ chế chuyển giao trách nhiệm, trong đó mỗi cấp đều biết mình phải tạo ra giá trị gì cho cấp tiếp theo.

2. Tám Phó Tổng Giám đốc – Tầng chuyển chiến lược thành chuyên môn

Tám Phó Tổng Giám đốc tạo thành tầng điều hành trung gian giữa bốn Tổng Giám đốc và mười sáu Giám đốc chuyên môn.

Với cấu trúc hai Phó Tổng cho mỗi chiến tuyến, doanh nghiệp có thể phân chia phạm vi điều hành theo hai nhóm năng lực bổ trợ. Cách phân chia cụ thể cần dựa trên quy mô hoạt động, tính chất dự án và năng lực thực tế, thay vì chỉ chia đều chức danh.

Chẳng hạn, trong chiến tuyến Design, một Phó Tổng có thể tập trung vào kiến trúc, quy hoạch và phát triển giải pháp; Phó Tổng còn lại tập trung vào kỹ thuật, tích hợp bộ môn và quản lý chất lượng thiết kế.

Trong Construction, một Phó Tổng có thể phụ trách triển khai dự án và điều hành công trường; người còn lại phụ trách năng lực thi công, kiểm soát chi phí, chất lượng, tiến độ và an toàn trên phạm vi toàn hệ thống.

Trong Circular Economy, phạm vi điều hành có thể được phân thành quản trị tài nguyên, vật liệu và chất thải; cùng với phát triển giải pháp tuần hoàn, đánh giá vòng đời và chuỗi giá trị tái sử dụng.

Trong Technology, một Phó Tổng có thể tập trung vào nền tảng số, dữ liệu và tích hợp hệ thống; người còn lại phụ trách tự động hóa, ứng dụng trí tuệ nhân tạo và đổi mới công nghệ.

Đây là những phương án minh họa, không phải cách phân chia bắt buộc. Một số lĩnh vực có thể cần được tổ chức khác đi để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.

Điều quan trọng nhất là mỗi Phó Tổng phải chịu trách nhiệm về một phạm vi điều hành có kết quả đo lường được. Họ không chỉ truyền đạt chỉ đạo từ Tổng Giám đốc xuống cấp dưới, mà phải biết phân tích chiến lược, xác định ưu tiên, phân bổ nguồn lực và giải quyết những xung đột chuyên môn trong phạm vi được giao.

3. Mười sáu Giám đốc – Tầng biến chuyên môn thành quy trình

Nếu tám Phó Tổng chịu trách nhiệm tổ chức các lĩnh vực điều hành, mười sáu Giám đốc chịu trách nhiệm đưa những lĩnh vực ấy vào hoạt động hằng ngày.

Mỗi Phó Tổng có thể quản lý hai Giám đốc, tạo thành mười sáu đầu mối chuyên môn. Cách tổ chức này giúp hình thành những đơn vị đủ tập trung để xây dựng năng lực sâu, đồng thời duy trì mối liên kết rõ ràng với mục tiêu của từng chiến tuyến.

Một Giám đốc không chỉ quản lý nhân viên hoặc phân công công việc. Người đó phải chịu trách nhiệm về chất lượng đầu ra, tiến độ xử lý, năng suất, tuân thủ tiêu chuẩn và khả năng cải tiến của bộ phận.

Ví dụ, một Giám đốc phụ trách thiết kế kết cấu cần bảo đảm hồ sơ đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, phối hợp tốt với các bộ môn khác, được kiểm tra trước khi phát hành và có cơ chế xử lý thay đổi rõ ràng.

Một Giám đốc phụ trách quản lý chất lượng thi công cần xây dựng kế hoạch kiểm tra, quy trình nghiệm thu, hệ thống ghi nhận lỗi và cơ chế khắc phục, phòng ngừa tái diễn.

Một Giám đốc phụ trách dữ liệu cần xác định tiêu chuẩn thông tin, quyền truy cập, trách nhiệm cập nhật và phương thức kiểm soát độ chính xác của dữ liệu.

Trong cả ba trường hợp, năng lực quản lý chỉ thực sự hoàn chỉnh khi công việc không phụ thuộc hoàn toàn vào trí nhớ hoặc kinh nghiệm riêng của từng cá nhân.

Quy trình phải được ghi nhận, đào tạo, kiểm tra và cải tiến để người mới có thể tiếp nhận công việc mà không làm gián đoạn hoạt động của tổ chức.

4. Ba tầng tổ chức – Ba loại trách nhiệm

Cấu trúc này có thể được hiểu thông qua ba câu hỏi cơ bản.

Tầng chiến lược: Phải đạt được điều gì?

Bốn Tổng Giám đốc xác định kết quả cần đạt của từng chiến tuyến, lựa chọn ưu tiên và chịu trách nhiệm về hiệu quả tổng thể của lĩnh vực.

Tầng chuyên môn: Phải tổ chức năng lực như thế nào?

Tám Phó Tổng Giám đốc chuyển mục tiêu thành các chương trình điều hành, phân bổ nguồn lực và bảo đảm các lĩnh vực chuyên môn phối hợp đúng hướng.

Tầng quy trình: Công việc phải được thực hiện ra sao?

Mười sáu Giám đốc tổ chức hoạt động cụ thể, xây dựng quy trình, quản lý nhân sự và bảo đảm sản phẩm đầu ra đáp ứng các tiêu chuẩn đã thống nhất.

Ba tầng này có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Chiến lược không có chuyên môn phù hợp sẽ khó thành hiện thực. Chuyên môn không được chuyển thành quy trình sẽ phụ thuộc vào từng cá nhân. Quy trình không gắn với chiến lược có thể tạo ra nhiều hoạt động nhưng không tạo ra giá trị tương xứng.

Vì vậy, doanh nghiệp cần tránh hai thái cực: cấp trên can thiệp vào mọi công việc nhỏ, hoặc cấp dưới vận hành theo thói quen mà không hiểu mục tiêu lớn.

5. Cơ chế phối hợp và trách nhiệm giải trình

Tám Phó Tổng và mười sáu Giám đốc chỉ phát huy hiệu quả khi quyền hạn được xác định rõ ràng.

Mỗi vị trí cần có bản mô tả trách nhiệm, phạm vi quyết định, chỉ tiêu kết quả và cơ chế báo cáo. Các vấn đề thường ngày nên được giải quyết tại cấp có đủ chuyên môn và thẩm quyền; những vấn đề vượt giới hạn ngân sách, mức độ rủi ro hoặc phạm vi ảnh hưởng phải được chuyển lên cấp trên theo quy định.

Doanh nghiệp cũng cần thiết lập hệ thống chỉ tiêu liên kết giữa các cấp. Giám đốc chịu trách nhiệm về kết quả của bộ phận; Phó Tổng chịu trách nhiệm về sự phối hợp và hiệu quả của lĩnh vực; Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm về kết quả chiến tuyến.

Các chỉ tiêu không nên chỉ tập trung vào tiến độ hoặc sản lượng. Chúng cần phản ánh cả chất lượng, an toàn, hiệu quả chi phí, mức độ tuân thủ, năng suất và khả năng cải tiến.

Đặc biệt, khi một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận, trách nhiệm giải quyết phải được xác định rõ. Không thể để một công việc bị đình trệ chỉ vì các đơn vị đang chờ nhau hoặc cùng cho rằng đó là trách nhiệm của bên khác.

Thông tin cần được truyền xuống để mọi người hiểu mục tiêu; dữ liệu thực tế cần được truyền lên để lãnh đạo điều chỉnh quyết định. Đây phải là một vòng phản hồi hai chiều, không phải một hệ thống mệnh lệnh một chiều.

6. Không phải càng nhiều chức danh càng mạnh

Tám Phó Tổng và mười sáu Giám đốc là một cấu trúc tổ chức có thể sử dụng khi quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp đòi hỏi. Tuy nhiên, số lượng chức danh không tự động tạo ra năng lực quản trị.

Nếu nhiệm vụ chồng chéo, quyền hạn không rõ và các cấp chỉ tập trung vào báo cáo, bộ máy sẽ tăng chi phí nhưng không tăng hiệu quả. Ngược lại, nếu mỗi vị trí chịu trách nhiệm về một kết quả thực chất, cấu trúc phân cấp sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động mà không buộc lãnh đạo cấp cao phải xử lý mọi việc.

Doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá lại phạm vi quản lý, năng lực của từng người và hiệu quả của từng đơn vị. Một chức danh chỉ nên tồn tại khi có nhu cầu tổ chức thực sự, trách nhiệm rõ ràng và giá trị đóng góp có thể chứng minh.

Mục tiêu không phải là tạo ra nhiều tầng quyền lực, mà là xây dựng một hệ thống trong đó mỗi tầng làm đúng công việc mà tầng khác không thể hoặc không nên làm thay.

7. Kết luận: Biến chiến lược thành năng lực có thể lặp lại

Tám Phó Tổng Giám đốc và mười sáu Giám đốc tạo thành cây cầu giữa định hướng của lãnh đạo và hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Bốn Tổng Giám đốc xác lập năng lực và mục tiêu của bốn chiến tuyến. Tám Phó Tổng tổ chức các lĩnh vực chuyên môn. Mười sáu Giám đốc chuyển chuyên môn thành quy trình, tiêu chuẩn và kết quả đầu ra.

Khi cấu trúc này vận hành tốt, doanh nghiệp không cần phụ thuộc vào việc một vài cá nhân liên tục nhắc nhở hoặc giải quyết từng vấn đề. Công việc được thực hiện theo hệ thống, kết quả được đo lường và kinh nghiệm được chuyển hóa thành năng lực chung.

Chiến lược xác định hướng đi. Chuyên môn tạo ra phương pháp. Quy trình biến phương pháp thành hành động nhất quán.

Đó chính là tầng chuyển quan trọng giúp một doanh nghiệp xây dựng phát triển từ năng lực của những cá nhân xuất sắc thành sức mạnh của một tổ chức có thể vận hành, học hỏi và mở rộng bền vững.