CHƯƠNG 40. 32 TRƯỞNG BỘ PHẬN VÀ 64 ĐỘI

Tầng thực thi: Biến kế hoạch thành công việc tại công trường và trong hệ thống số

1. Từ quy trình đến hành động thực tế

Một doanh nghiệp có thể sở hữu chiến lược tốt, đội ngũ lãnh đạo giỏi, hệ thống chuyên môn vững chắc và những quy trình được thiết kế bài bản. Nhưng tất cả những điều đó chỉ tạo ra giá trị khi công việc thực sự được thực hiện đúng tại công trường và trong hệ thống số.

Đây là nơi kế hoạch phải trở thành hành động, nguồn lực phải được chuyển thành sản phẩm và trách nhiệm phải được thể hiện qua kết quả cụ thể.

Trong cấu trúc tổ chức đã xác lập, Chủ tịch giữ tầm nhìn và chiến lược; hai Phó Chủ tịch điều phối toàn hệ thống; bốn Tổng Giám đốc phụ trách bốn chiến tuyến; tám Phó Tổng Giám đốc chuyển chiến lược thành các lĩnh vực chuyên môn; mười sáu Giám đốc tổ chức chuyên môn thành quy trình.

Tiếp theo là tầng 32 Trưởng bộ phận và 64 đội.

Nếu tầng quản lý phía trên trả lời câu hỏi phải làm gì, làm theo phương pháp nào và đạt tiêu chuẩn nào, thì tầng này trả lời câu hỏi: Ai trực tiếp thực hiện? Thực hiện ở đâu? Khi nào hoàn thành? Kết quả được kiểm tra bằng cách nào?

Đây là tầng gần với thực tế nhất, nơi những quyết định quản trị được kiểm chứng bằng tiến độ, chất lượng, dữ liệu và hiệu quả công việc.

2. Ba mươi hai Trưởng bộ phận – Người chịu trách nhiệm về kết quả tại chỗ

Ba mươi hai Trưởng bộ phận là tầng quản lý trực tiếp kết nối quy trình với hoạt động hằng ngày.

Mỗi Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức công việc trong phạm vi được giao, phân bổ nhân lực, kiểm soát tiến độ, xử lý những vấn đề phát sinh và báo cáo kết quả cho Giám đốc phụ trách.

Họ không chỉ là người truyền đạt mệnh lệnh từ cấp trên xuống cấp dưới. Họ phải hiểu mục tiêu, nắm rõ điều kiện thực tế và biết chuyển yêu cầu chung thành kế hoạch công việc cụ thể.

Trong chiến tuyến Design, Trưởng bộ phận có thể tổ chức nhóm triển khai hồ sơ, phối hợp giữa các bộ môn, kiểm tra tiến độ phát hành bản vẽ và quản lý các yêu cầu thay đổi.

Trong Construction, Trưởng bộ phận có thể phụ trách một khu vực thi công, một nhóm hạng mục hoặc một công tác chuyên biệt; bảo đảm nhân lực, vật tư, thiết bị và biện pháp thi công sẵn sàng trước khi triển khai.

Trong Circular Economy, Trưởng bộ phận có thể quản lý phân loại chất thải, theo dõi khối lượng vật liệu thu hồi, kiểm soát hồ sơ nguồn gốc vật liệu hoặc tổ chức các giải pháp giảm lãng phí.

Trong Technology, Trưởng bộ phận có thể điều phối triển khai hệ thống số, hỗ trợ người dùng, kiểm tra dữ liệu đầu vào hoặc giám sát chất lượng thông tin trên nền tảng quản trị.

Các ví dụ này cho thấy phạm vi công việc có thể rất khác nhau, nhưng nguyên tắc quản lý vẫn thống nhất: mỗi bộ phận phải có nhiệm vụ rõ ràng, nguồn lực phù hợp, tiêu chuẩn đầu ra và người chịu trách nhiệm cuối cùng.

3. Sáu mươi bốn đội – Đơn vị trực tiếp tạo ra sản phẩm

Nếu Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức và kiểm soát công việc, 64 đội là lực lượng trực tiếp biến công việc thành kết quả.

Mỗi đội cần có một phạm vi nhiệm vụ xác định, người phụ trách, kế hoạch thực hiện và tiêu chuẩn nghiệm thu. Một đội có thể là tổ thi công tại công trường, nhóm triển khai thiết kế, nhóm xử lý dữ liệu, nhóm vận hành phần mềm hoặc nhóm quản lý dòng vật liệu tuần hoàn.

Với mô hình minh họa hai đội cho mỗi Trưởng bộ phận, doanh nghiệp có thể phân chia công việc theo khu vực, chuyên môn, ca làm việc hoặc loại nhiệm vụ. Cách phân chia cụ thể cần dựa trên khối lượng công việc, mức độ phức tạp và năng lực thực tế; không nhất thiết mọi bộ phận đều phải có hai đội cố định trong mọi thời điểm.

Trong thi công, một đội có thể phụ trách lắp đặt cốt thép, một đội khác thực hiện công tác cốp pha. Trong thiết kế, một đội có thể triển khai mô hình kết cấu, đội khác kiểm tra và phối hợp mô hình. Trong hệ thống số, một đội có thể chuẩn hóa dữ liệu dự án, đội khác kiểm tra tính đầy đủ và tính nhất quán của dữ liệu.

Điểm chung là mỗi đội phải tạo ra một sản phẩm hoặc kết quả có thể xác định và kiểm chứng.

Khi công việc được chia thành các đơn vị thực thi rõ ràng, người quản lý có thể biết chính xác nhiệm vụ nào đang tiến hành, nhiệm vụ nào bị chậm, nguyên nhân nằm ở đâu và nguồn lực nào cần được bổ sung.

4. Biến kế hoạch thành công việc tại công trường

Công trường là môi trường mà mọi sai lệch đều có thể tạo ra hậu quả về chi phí, tiến độ, chất lượng và an toàn.

Một kế hoạch tổng thể chỉ có ý nghĩa khi được chuyển thành kế hoạch tuần, kế hoạch ngày và các nhiệm vụ cụ thể cho từng đội.

Trước khi bắt đầu công việc, Trưởng bộ phận phải bảo đảm đội thực thi hiểu rõ phạm vi, bản vẽ áp dụng, biện pháp thi công, yêu cầu chất lượng và điều kiện an toàn. Vật tư, thiết bị, nhân lực và mặt bằng phải được chuẩn bị phù hợp.

Trong quá trình thực hiện, tiến độ cần được cập nhật theo thực tế. Những trở ngại như thiếu vật liệu, xung đột giữa các hạng mục, bản vẽ chưa được phê duyệt hoặc điều kiện hiện trường không đáp ứng phải được phát hiện và báo cáo sớm.

Không nên chờ đến cuối tuần hoặc cuối tháng mới nhận ra một công việc đã chậm. Một hệ thống điều hành tốt phải giúp người quản lý nhìn thấy vấn đề khi vẫn còn khả năng xử lý.

Sau khi hoàn thành, kết quả cần được kiểm tra và nghiệm thu theo tiêu chuẩn. Những sai lỗi phải được ghi nhận, khắc phục và phân tích nguyên nhân để tránh tái diễn.

Kỷ luật thực thi không có nghĩa là làm thật nhanh bằng mọi giá. Đó là khả năng hoàn thành đúng công việc, đúng yêu cầu, đúng thời điểm và an toàn.

5. Biến kế hoạch thành công việc trong hệ thống số

Không phải mọi công việc đều diễn ra tại công trường. Trong doanh nghiệp xây dựng hiện đại, một phần đáng kể hoạt động được thực hiện thông qua các hệ thống dữ liệu và nền tảng số.

Bản vẽ, mô hình BIM, hồ sơ nghiệm thu, yêu cầu thông tin, kế hoạch vật tư, báo cáo tiến độ và dữ liệu bảo trì đều cần được tạo lập, cập nhật, kiểm tra và lưu trữ có hệ thống.

Tầng 32 Trưởng bộ phận và 64 đội phải bảo đảm rằng những hoạt động số cũng được quản lý với kỷ luật tương đương công việc ngoài hiện trường.

Một bản vẽ chỉ có giá trị điều hành khi đúng phiên bản và được phát hành theo quy trình. Một báo cáo tiến độ chỉ đáng tin khi dữ liệu phản ánh đúng tình trạng thực tế. Một mô hình số chỉ hữu ích khi thông tin được cập nhật, có người chịu trách nhiệm và đáp ứng mục đích sử dụng.

Vì vậy, mỗi nhiệm vụ số cần có người thực hiện, thời hạn, tiêu chuẩn dữ liệu và bước kiểm tra phù hợp. Các hệ thống công nghệ phải giúp đội ngũ biết mình cần làm gì, sử dụng thông tin nào và bàn giao kết quả cho ai.

Điều quan trọng là tránh tạo ra hai thế giới tách biệt: một thế giới của công trường và một thế giới của báo cáo trên máy tính. Dữ liệu số phải phản ánh thực tế, còn thực tế phải được ghi nhận trở lại hệ thống số.

6. Một công trường, một hệ thống dữ liệu, một nguồn sự thật

Trong một dự án có nhiều đội và nhiều bộ phận, vấn đề lớn thường không phải thiếu thông tin mà là có quá nhiều phiên bản thông tin khác nhau.

Một đội sử dụng bản vẽ cũ, bộ phận khác lập kế hoạch theo tiến độ chưa cập nhật, trong khi báo cáo quản trị lại ghi nhận trạng thái khác với hiện trường. Những sai lệch này có thể dẫn đến làm lại, chậm tiến độ, lãng phí vật tư và tranh chấp trách nhiệm.

Vì vậy, tầng thực thi cần hoạt động dựa trên một hệ thống quản lý thông tin thống nhất. Các nhiệm vụ, bản vẽ, yêu cầu thay đổi, biên bản kiểm tra và kết quả hoàn thành phải được ghi nhận theo quy tắc chung.

Mỗi công việc cần có trạng thái rõ ràng, chẳng hạn: chưa bắt đầu, đang thực hiện, chờ xử lý, chờ nghiệm thu hoặc hoàn thành. Khi phát sinh vấn đề, người phụ trách phải ghi nhận nguyên nhân, mức độ ảnh hưởng, người xử lý và thời hạn giải quyết.

Dữ liệu không chỉ phục vụ báo cáo lên cấp trên. Nó còn giúp các đội phối hợp với nhau, chủ động chuẩn bị công việc tiếp theo và hạn chế phụ thuộc vào những cuộc trao đổi không được ghi nhận.

7. Kỷ luật thực thi và vòng phản hồi liên tục

Tầng 32 Trưởng bộ phận và 64 đội là nơi tạo ra dữ liệu thực tế quan trọng nhất về hiệu quả của hệ thống quản trị.

Nếu kế hoạch thường xuyên không đạt, doanh nghiệp cần biết nguyên nhân nằm ở dự báo, thiết kế, cung ứng, phân bổ nhân lực hay năng lực thực thi. Nếu một quy trình gây ra quá nhiều bước chờ, dữ liệu phải giúp xác định điểm nghẽn. Nếu một đội liên tục đạt chất lượng tốt, những phương pháp phù hợp cần được chuẩn hóa để các đội khác có thể học hỏi.

Trưởng bộ phận phải tổng hợp và phản hồi vấn đề theo đúng tuyến trách nhiệm. Giám đốc sử dụng thông tin đó để cải tiến quy trình. Phó Tổng đánh giá năng lực của lĩnh vực chuyên môn. Tổng Giám đốc điều chỉnh cách vận hành chiến tuyến khi cần thiết.

Như vậy, mệnh lệnh đi từ trên xuống, còn dữ liệu thực tế và bài học đi từ dưới lên.

Đây là cơ chế giúp doanh nghiệp không chỉ thực hiện kế hoạch, mà còn liên tục nâng cao chất lượng của những kế hoạch trong tương lai.

8. Kết luận: Nơi chiến lược chạm vào thực tế

Ba mươi hai Trưởng bộ phận và 64 đội tạo thành tầng thực thi của doanh nghiệp. Đây là nơi các quyết định được chuyển thành nhiệm vụ, các quy trình được chuyển thành hành động và các mục tiêu được chuyển thành kết quả có thể đo lường.

Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức công việc và bảo đảm chất lượng thực hiện. Các đội trực tiếp tạo ra sản phẩm tại công trường hoặc trong hệ thống số. Dữ liệu kết quả được ghi nhận để kiểm tra, cải tiến và phản hồi lên các tầng quản lý phía trên.

Cấu trúc này chỉ phát huy hiệu quả khi quyền hạn rõ ràng, nguồn lực phù hợp, thông tin nhất quán và trách nhiệm được thực hiện đến cùng.

Chiến lược tạo ra phương hướng. Chuyên môn tạo ra phương pháp. Quy trình tạo ra chuẩn mực. Trưởng bộ phận tổ chức thực hiện. Các đội biến kế hoạch thành kết quả thực tế.

Đó là mắt xích cuối cùng trong chuỗi chuyển hóa quản trị: biến ý tưởng thành công việc, biến công việc thành sản phẩm và biến kết quả thực tế thành dữ liệu để doanh nghiệp tiếp tục học hỏi, cải tiến và phát triển.